隨縁居

由於錢主編要我在總結時, 附上一篇案例說明, 本應以蘋果公司為案例, 逐一對照《孫子兵法》以為註解, 但匆忙之間恐有遺露. 加上古語:「少不看老莊, 老不看三國」, 個人相當認同此見解, 近日已日漸放下,都看些養性養身之書, 在此權以自身經驗中最成功的品牌行銷為案例交差, 有緣他日再續此事。

 

在行銷市場時, 許多亞洲廠商大都在銷售產品而已, 常不考慮以品牌推廣為主軸, 一旦市場有所變動, 極易陷入進退兩難的境地. 在1998年與2002年間UMAX德國嘗試採取先為品牌市場定位,再著手產品定價之方式,不但超出HP、Epson、Agfa當時之定位,成功地建立A檔貨的市場定位,且賺取了巨額利潤。雖然此種方式在當時有其時空背景,但是其中精神與方法可在此供讀者借鏡。

 

時空背景
原掃描器售價由DM299 到 DM499,為一般公司, 或公司管理階層使用屬中階市場; 而UMAX初期主要營業額與利潤來自高階市場, 由DM1000到 DM9000都有, 為專業影像處理人員或設計公司使用。自1995年後網路急速風行, 人們對圖形照片需求大增, 刺激各廠商致力於更低成本的開發, 使低階市場開始倍數成長, 1998年市場已是嘶殺殘烈, 由DM99 到DM299都有, 如Mustek(鴻友), Plustek(精益), Artec(大腾)與新起之秀Primax (致伸)均以極低價位, 犠牲利潤方式來攻占市場。

 

一般市場均呈金字塔形狀, 低價位市場遠大於中、高階市場, 在德國亦是如此。如何切入低階市場, Umax內部由總公司到各子公司都各有其看法與取捨. 當時UMAX美國認為鎖定指標對象 - 惠普(HP)的價位, 依此再低一個價碼, 並提供比其更優惠的折扣給大賣場, 就可搶到一些市場. 推行結果惠普公司沒受太大影嚮, 卻硬是擠掉Mustek USA在大賣場的市場, 使UMAX在美國的市佔率一舉超過惠普, 成為市佔率第一並達18個月之長.

 

UMAX德國評估後認為即使成功殺入大賣場,僅會有營業額而無利潤的結果, 更何況德國市場不如美國大, 卻擠著更多同是來自台灣的廠商. 故採取另一種方式, 試圖達成「後人發, 先人至」. 我們決定先將Umax品牌在市場定高品位後, 再依此結果來為產品定價. 希望由品牌帶動需求與銷售帶來利潤, 將品牌與利潤成功於一役. 為此就得由媒體評奬下手, 以建立起高品質的品牌效應, 更可以名利雙收. 但當時Umax掃描器的掃瞄速度比其同級產品慢,成本亦高於其他廠商, 這些都是立即可見的缺點。雖然Umax掃描器影像品質在雜訊處理與色彩飽合方面,是遠優於同級機種 (如HP, Epson, 就更不用提Mustek或Primax), 但當時雜誌媒體的編輯均不知道要如何測試掃瞄器的影像掃瞄品質,所以初期之測試標準一般為品質(30%), 速度(30%), 價錢(30%). 其中價格評分是售價越低評分越佳, 速度方面是掃瞄速度越快評分越佳,品質評分以製造商所提供的數據,如類比-數位轉換器 - (Analog-Digital Converter, ADC)的位元數, 認為36位元掃瞄器品質就較24位元掃瞄器品質一定好, 似乎是公平的方式。如何改變此困境?

 

行動開始
首先UMAX德國要求工程師測出競爭者之間的優劣後,準備了一份有關掃描器的說明書給各方自由索取,尤其是針對第三公正中立的技術媒體的編輯與測試撰稿人員。 我們強調好的掃描器應該是要看得到所有的色彩, 而不漏失任何顏色,以便彩色列印時呈現最大的鮮艷飽合度,且不能有色差。對此我們教導使用者可由ADOBE Photoshop 的Histogram中查看掃描進來的照片之色頻分佈是否有掉色的現象?

 

另外若照片要做影像處理時,必須使其信號/雜訊比最高,尤其雜訊(Noise)必需要降到極低,否則放大照片影像時,雜訊也會增加並顯示出來。我們說明如何計算其品質指數(Dynamic Range, D=log(S/N)),其非單純檢驗掃描器所採用的類比-數位轉換器的位元數。在此我們教導使用者可以掃描一張同灰度之標準紙或普通白紙與黑紙,然後把對比(Contrast)和亮度(Brightness)拉到最高, 就可看到該掃描器的黑雜訊(Black Noise)與白雜訊(White Noise)的品質問題。

 

對於自己掃描器的缺點,我們指出掃瞄速度的重要性比率應降低。因為使用者在影像輸入後,到最後處理完影像圖結果至少要花1-3小時,而且品質差的影像更會花費更多時間;其中掃描器輸入時間僅佔所有影像圖結果不到1%的 (約1分鐘)。如果掃描器可以把圖片的最好品質呈現出來,即使代價是多花30秒的時間,相當於多喝口咖啡的時間,也是值得的。

 

請大家注意,從頭到尾我們並沒有強調UMAX掃描器的品質比別人好, 而附頁也僅有產品的規格而己。相對於介紹自家的產品, 我們花了相當大的篇幅介紹有關掃描器的知識與測試方法。若雜誌社編輯能接受我們的論調, 不但測試結果必是非常正面, 且各通路商亦會接受我方的價位結構. 除此之外,我們做了一個很大的決定,即在送掃描器給雜誌社時,我們選定德國PC Welt為優先送測,原因在於PC Welt當時是發行量僅次於Computer Bild雜誌, 且每月有排行榜,是全年持續評比產品,推廣效果非常巨大. 我們先不告知市場參考售價(Suggestion Retail Price, SRP),僅告知編輯我們正在考慮中,但會在其截稿前提出。UMAX希望PC Welt先測試完,對其品質有所了解後並下評比後,我們再來定價。

 

評比得獎 
一星期過後,雜誌社負責掃描器與印表機的編輯打電話來,以非常驚訝口吻說ASTRA 1200S 的品質非常讓人驚豔,而且他們亦修正了測試比重標準,品質部份由原先40%提高為70%,也增加雜訊和色彩飽合度的測試,速度由25%調降為10%,價格比重不變(20%),其他支援功能為10%。接著詢問我們所要訂的價錢,我們以請教的口吻詢問是否能訂在299馬克,亦可在249馬克,而且我們希望能在他們的評比中得到第一名。該編輯當場建議可訂在299馬克,甚至表示我們的產品仍可以得到第一名。

 

以當時我們之訂價公式(SRP-16%加值稅)*20%給大賣場,25%給代理商,即賣價為200-190馬克之間。我們之進價視匯率為FOB 82-85馬克之間,而其他的像Mustek 12000S訂在199馬克(早就被甩在TOP 10外),而HP訂為249馬克,也同樣是在TOP10外。以這樣的測試結果,UMAX德國能夠比其他具影響力的競爭者如Mustek多賺取了150%的利潤,而比重量級對手如HP、Cannon和Epson多獲得他們利潤的一倍。我們說帖出來後, 加上PC Welt採取我們的觀點, 各家雜誌社亦都修正了各項評比的比重, 品質比重升到60% - 70%, (雜訊: 30%, 色彩飽合:30%), 速度比重降到10%。又過兩個月後,我們的掃描器第一次得到德國Computer Bild之年度最佳掃描器,一舉得到品質優勝獎(Qualitaet Siege)與價格實惠獎(Price Performance)。

 

如此大費周張是因為欲銷售一個產品於沒有需求的市場上,就像一艘帆船行駛在沒有風的大海上,它是需要花極大的力量,才可行駛到你想要去的地方。帆船若有風,不論是順風或逆風,對於一個駕帆高手而言,他都可以操縱帆船的帆與舵,利用風向將船行駛到目的地。若但沒有風,他就必須自己慢慢划槳吃力地達到目的地。同樣的道理,若在市場沒有客戶、沒有媒體注意到你的產品,則你必須要花很大的力氣去逐一解說和資源去打昂貴的廣吿, 或降價即犧牲利潤才能讓大家注意到你的產品 (所謂的”造勢“)。因此,能量的聚集是非常難得的, 尤其是市場出現的能量,均是要經過一大群的精英人員與一大群的巨型公司相互激盪而發散出的能量,這對市場每一競爭者都是非常重要的, 而如何去使用或轉換它是更重要的。若能善用這能量,並順勢推出某項產品去追隨這個能量,則可以說是“藉勢",因勢利導,可以省去很多你推動該產品所需要的資源。

 

在德國第一、第二大雜誌評比出來後,UMAX Astra 1200S和其他姐妹產品在德國得到近200個大大小小的獎 (有興趣可上http://www.umax.de/William/Title3/page142.html )。 凡是有評比的測試,常常得到第一(最差亦有第三), 不但如此,其他姐妹的產品,亦各領風騷,在各項評比裡如入無人之境,所向披靡,就有如一人得道,雞犬升天。這就是所謂的品牌定位的效應,以技術作後盾,產品定位高而必能拉高定價,以增加利潤。當時甚至前六個月1200S均需每月空運幾萬台,直到第五個月海運接上為止。

 

UMAX德國第一次見識到大量定單如雪片般飛來,而帶來排山倒海的利潤,而客戶為爭訂單,自動願付現金來爭取多些配額。當時掃描器市場已為熱門產品,大部份雜誌的編輯多想做報導, 亦希望有專業性的知識做公正性的測試. UMAX 德國精挑細選自己最強項的兩項, 如此做為搯頭去尾介紹掃描器的重要性能,並教導大家測試方式,若確實依此測試評比, 必然十家雜誌測試而得十個最高獎。當時掌握資訊後, 擬定計劃再確實執行, 就造就前無古人之獎數, 並當仁不讓賺取最大的利潤. 反觀Umax美國僅以銷售為主軸,未能利用產品高性能之絕佳機會將品牌建立在高位階上, 等到惠普依高品牌來降價壓迫時,亦如同其他台灣廠商,都開始滯銷或以虧損賣出, 最終都被迫退出市場.

 

 

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危機處理

這時UMAX德國面臨一次危機,因為在美國出現了36bit和24bit AD Converter的爭論。美國市場的競爭者指出UMAX掃描器為24bit,雖說明是36bit品質的掃描器,認為UMAX說謊或誤導消費者,告上法院以此來打擊UMAX美國。

 

消息傳來,UMAX德國對此的應變是,馬上找出這個領域的專家,也就是在慕尼黑大學的某位影像處理方面的知名教授,請他即刻做一個測試。經過他證實我們的產品的確比名牌Microtek的36bit專業掃描器品質為好,因此我們以36bit的品質來標榜市場上的產品是絕對可行的。 我們將此報告,傳送給所有的媒體,並解釋若掃描器將壞品質的類比影像信號,經由12bit AD Converter紅藍緑三色轉換為數位信號後, 亦是差的品質。他牌產品是使用12bit 的ADC沒錯,但基本雜訊沒有處理好, 只能得到12bit的數位資料, 非應有的12bit品質。 反觀UMAX因將雜訊降到極低, 24bit反而可以超過市面任何其他36bit掃描器的品質。

 

若在平常的時間,要讓別人知道24bit比36bit所表現出來的品質還好,要花多大的力氣或打多少廣告,且消費者還不一定想聽。而我們藉著這樣突然而出現的能量,雖然它是衝著我們的心臟打來,但UMAX德國卻以4兩撥千斤的方式,以智慧轉換此衝擊而來的能量,而變成為公司產品加碼的力量。結果不僅是PC Welt堅持其測試結果,所有的媒體都報導這個消息,且以非常正面的評論為我們的反駁觀點助陣。因為有了這個免費且正面的能量,UMAX德國往後幾個月贏得其他不同雜誌的獎項,也收到來自客戶的大量訂單。

 

此事件說明即便原本某個外在能量是攻擊你的,但若能轉移這個負面能量於自己不足之處,而要求你全公司的員工改變他們原先的工作態度,調整自我來因應市場的挑戰,則危機也就可能變成轉機。想想若當時市場上客戶都在談論你的產品,雖然全是負面的評論,但這樣的集中能量,是你即使花很多力氣,也無法達成的。 而你要做的就是如何將這種負面的力量,轉成正面的力量,而且讓大家都注意到最後的正面結果,這就是危機處理,即為市場能量的掌控,並進而轉換成公司成長的力量。

 

雖然銷售相同產品, Umax美國一直以低價與惠普對陣, 而UMAX德國採取以迂為直, 在德國與歐洲將UMAX品牌建立為A級品牌. 除了陸陸續續得到眾多大小奬. 一年後Umax再次得到Computer Bild之年度最佳掃描器, 隔年再以Astra 4500 1200dpi, 在Stiftung Warentest - 德國最有權威與公信力雜誌的年度評比中得第一名, 值得一提是以USB1.1的規格而相同定價- 99€, 而遠遠贏過惠普(HP) USB2.0的第九名. 如此品質的認定使我們再次見識到大量定單如雪片般飛來,而帶來排山倒海的利潤, 使得營業額與利潤均雙雙再上揚許多. 所以即便在惠普開始自台灣找代工廠, 降低其成本以掠奪更大市場時,  Umax德國仍得以品牌位階保持較惠普高或至少相同價位,而繼續獲利. 而其他台灣廠商, 甚至Umax美國都因惠普降價的壓迫, 不管營業額與利潤都大幅下降, 甚至滯銷或以虧損賣出, 最終都早早被迫退出市場.

 

甜美成果
結果Umax德國在1997年營業額約為€30M, 其中近半約€15M營業額為Apple clone,因Steve Jobs回朝蘋果公司, 並終止所有Apple clones之合約, 造成整個Umax集團極大虧損, 影嚮之下德國亦以赤字€3.5M收場. 到了1998年成功以品牌行銷策略, 使掃描器營業額為增加一倍有餘到€36M, 利潤亦轉負為 +€1.2M;到了1999年Umax掃描器更成長到€45M, 利潤亦升為+€3.2M, 將原Apple clone大虧損與隱藏性虧損全彌補過來, 並連續八年賺錢, 除了能在三年後因掃描器市場萎縮, 避免如Umax美國、日本、中國等各子公司以倒弊收場, Umax德國並且有能力利用品牌轉型成為多角化經營, 繼續存活到2010年.

 

《孫子兵法》裡說,水無常形,兵無常勢。僅有因勢利導,以分合為變者,方能適者生存,在逆境中爭上游,在困厄中求生機。市場能量就是勢,要能因勢利導,順勢而為,藉勢而起,有時甚至得以迂為直,而避開陷阱與翻不過的山頭, 以患為利,當危機處理好經常就會是轉機了, 因為它會成為他人一條不可跨越之鴻溝。因此遇到壓力時,不要害怕或想去逃避它,要知道壓力本身就有能量,要審視大環境而決定轉移之方向,力小則承受直行,力大則使巧勁撥開,不要想硬碰硬,造成兩敗俱傷。 如同打太極,一個大力量過來,在對的角度上,只需要加之一個小力量,就可以改變其方向,若黏住並持續改變方向就可以使其力反彈回去, 這亦是基本物理原理。 在這裡再次強調,當市場出現任何能量時,先去衡量能量有多大,對我們是負面還是正面的,即使評估的結果是負面的,也不用畏懼,重點在於你如何轉變它的方向,而最好能結合它,藉勢成為你的力量,這在《孫子兵法》處處都可找到危機變成轉機的智慧。


郭琛
26.10.2011于德國