隨縁居

任何行動應該都要考慮報酬率,以衡量該動作是否有其必要性。若公司想要成長突破舊有規模或遇到瓶頸必須解決,就必然會採取動作,而這些動作是否正確,應該要用投資報酬率來衡量資源投入是否恰當。

 

如同下表所示,若我們以公司裡完整的部門功能為例,可以看出公司的總生產力是各部門的加乘總量。如水流過管道一樣,若沒有遇到瓶頸,理想輸入狀態是100%,則理應輸出也要是100%。


 

然而,由於各部門的績效不一,現實總不是如上表。

 

例如,一家公司每年花在各部門的成本為€400K,總成本為€2,000,000,可得到年銷售額€2,500,000。在評估後以研發部門為參考基準,發現研發所產出的產值為100%,生產製造為150% (生產線有閑置時候),行銷為20% (沒有足夠的顧客),銷售為100% (客戶下持續訂單,產品價錢與品質均可),而售後服務為120% (所有的RMA都在時間內處理好,還有閒置時内),這時所顯示出來的圖如下:

 

 

研發

 

研發 (100%) × 生產製造 (150%) × 行銷 (20%) × 銷售 (100%) × 售後服務 (120%) = 總輸出產 (20%最大預望值)

  

 

如表所示,瓶頸在於行銷太過薄弱,只產出20%的產能,因此在於其他部門投入更多資金和心力之前,首先應該考量加強行銷部門的投資。行銷的投資應該要能強化總輸出產能。

依此原則,可以計算出投資報酬率如下:

若在行銷部門另外再投資€400K(借由人力增加或更多的商展或廣告的投資金額),吸引更多的潛在客戶,使行銷產能增加至40%,則總輸出產值為€5,000,000。投資報酬率為625% (投資€400K,回收€2,500,000 )。若在每個部門均投入€500K,則回收仍舊是€2,500,000,投資報酬率僅為125% (投資€2,000,000K,回收€2,500,000 )。如下表所示:

 

研發 (100%) × 生產製造 (150%) × 行銷 (40%) × 銷售 (100%) × 售後服務(120%) = 總輸出產值 (40%最大預望值)

  


雖然行銷功能仍為瓶頸,但必須要看投資在何處能得到最佳化的投資報酬率。如同每年投資€3,000,000,但卻只取得同額或甚至更少的回收,這時你要重新檢視那個部門變成阻礙產值增加的新瓶頸,可能是銷售出了問題,也可能是產品沒有競爭力或製造不好,才會將產能拉下。

 

在擴張的階段,投資和回報的比率期望值要最大。若能找出來在環環相扣的營運體系裡,何者是營運上的瓶頸,而加以投資,這樣就能增加效率。例如,若企業知道瓶頸在RMA,那麼在RMA上增加20%投資(則只是總投資的4%),當然總投資報酬率會多出20%的回收,這是最理想的投資。正如同有條高速公路常塞車,要做的不是擴大所有的路段,而應該去檢查那個路段是瓶頸,而擴大該交通瓶頸的路段。公司也一樣,積極擴張是找出阻礙營運的瓶頸而加以投資,不是對所有部門都投資。

 

在緊縮成本的階段,也要用一樣的道理使投資和回報的比率期望值最大。不應該減少原本各環節的成本,而要找出在環環相扣的營運體系裡,何者是營運上不必要的重複成本,而加以削減,這樣就能減低成本,而不會影響效率。例如,上例中,若要節省開支,或可考慮將售後服務部門裁編,而生産製造做些其他代工業務。又如製造的問題在於製程沒有效率,導致雇用太多勞工;或銷售人員太多但並未達到銷售目標,那麼你在人事成本上就要往下砍某些比例,而不影響回收,則此時期望值也增加了。

 

經營管理者遇到瓶頸時,要先考量自己生存條件,找出問題點,針對現在的問題來解決,而不要被過去的想法或做法限制住。在面對問題時,衡量自己的資源做最理想的投資,不論是積極或消極作法時,應該都要評估投資報酬率,同時也可借此強迫自己在做計劃時,去考量到投資報酬率。

 

投資報酬率是一種指標,協助去評估手段和資源後,採取行動以取得最大的回收。在觀察投資報酬率時,也不要忘記量化,才不會造成溝通的誤解。另一方面,投資報酬率也應被視為一種相對值,非絕對值。例如花了一億投資才得到十萬的投資報酬率,與投資1萬就得到2萬的投資報酬,就很有標示性的參考價值。

 

一般在攻擊味道濃厚的行銷時,執行面較易進行,原因如同繪圖開始,面對白紙一張,執行人員可以隨心欲沒有任何阻礙進行所擬定計劃,但危機處理時,卻是要變更設計,如同繪圖時,須知錯誤在那裡,此時,要面對利益衝突,改變原有的慣性動作,必然意見雜亂,步伐快慢不齊,無法齊心齊力,所以執行力就會大受考驗,所以在此我們必須再正視執行力的一些先決條件。